Zapas jako decyzja finansowa, nie magazynowa
Poziom zapasu bywa traktowany jako sprawa magazynu, choć w rzeczywistości jest decyzją finansową. Każda paleta stojąca na regale to zamrożone pieniądze, zajęta powierzchnia i ryzyko, że towar straci na wartości. Z drugiej strony zbyt niski zapas oznacza braki, utracone zamówienia i kosztowne dostawy awaryjne.
Rozstrzygnięcie tego napięcia wymaga spojrzenia na dwa parametry naraz: koszt utrzymania towaru w magazynie i koszt jego niedostępności. Firmy, które liczą tylko pierwszy z nich, zwykle tną zapasy zbyt agresywnie i przenoszą problem na obsługę klienta.
Czas dostawy jako główny czynnik wielkości zapasu
Im dłuższy i mniej przewidywalny czas realizacji zamówienia u dostawcy, tym większy zapas trzeba utrzymywać, żeby zabezpieczyć sprzedaż. Dlatego skrócenie czasu dostawy ma podwójny efekt: pozwala szybciej reagować i jednocześnie zmniejsza wymagany poziom zapasu zabezpieczającego.
Warto przy tym rozróżnić długość czasu dostawy od jego zmienności. Dostawa przewidywalnie długa jest łatwiejsza do zaplanowania niż dostawa nominalnie krótsza, ale wahająca się w szerokim przedziale. To właśnie zmienność, a nie sama długość, najczęściej wymusza utrzymywanie dodatkowego zapasu.
- średni czas realizacji zamówienia u dostawcy,
- zmienność tego czasu w kolejnych miesiącach,
- minimalna wielkość zamówienia narzucona przez dostawcę,
- sezonowość sprzedaży danego asortymentu,
- koszt braku towaru dla relacji z odbiorcą.
Podział asortymentu zamiast jednej reguły dla wszystkiego
Stosowanie jednej zasady zamówień do całego asortymentu prowadzi do sytuacji, w której najważniejsze pozycje są niedozamawiane, a mało istotne zalegają w magazynie. Podstawowym narzędziem porządkującym jest podział towarów według udziału w obrocie i według regularności rotacji.
Pozycje o dużym udziale i stabilnej sprzedaży zasługują na najbliższą uwagę, częstsze przeglądy i wyższy poziom zabezpieczenia. Pozycje rzadko rotujące lepiej zamawiać w mniejszych partiach, nawet jeśli cena jednostkowa jest wtedy wyższa, bo koszt zamrożenia kapitału i miejsca przewyższa oszczędność na rabacie ilościowym.
Transport jako element polityki zapasów
Wybór gałęzi transportu nie jest neutralny dla poziomu zapasu. Tańszy, ale dłuższy przewóz wymusza wcześniejsze zamawianie i większy bufor. Szybszy przewóz kosztuje więcej na jednostce, ale pozwala pracować na mniejszym zapasie i szybciej reagować na zmiany popytu. Porównywanie wyłącznie stawek frachtu pomija tę zależność.
Dobrym rozwiązaniem bywa model mieszany: podstawowy wolumen dostarczany najtańszą drogą, a uzupełnienia szybszą, gdy sprzedaż odbiega od prognozy. Przy planowaniu takiego układu przydaje się omówienie przewozów kolejowych i intermodalnych w łańcuchu dostaw, ponieważ pokazuje, gdzie leży rozsądny kompromis między czasem a kosztem.
Podobnie działa wielkość jednorazowej dostawy. Rzadsze, ale większe zamówienia obniżają koszt transportu na jednostce towaru i ograniczają liczbę operacji przy przyjęciu, jednocześnie podnosząc średni poziom zapasu w magazynie. Częstsze, mniejsze dostawy działają odwrotnie. Optymalny punkt leży zwykle pośrodku i zmienia się wraz z sezonem, dlatego warto do niego wracać co kilka miesięcy, a nie ustalać go raz na zawsze.
Trzy nawyki, które porządkują gospodarkę zapasami
Pierwszy to regularny przegląd pozycji bez rotacji. Towar, który nie sprzedał się przez dłuższy czas, rzadko sprzeda się sam z siebie, a zajmuje miejsce i kapitał. Decyzja o wyprzedaży podjęta wcześniej jest zwykle mniej bolesna niż odpis po kilku sezonach.
Drugi to zapisywanie przyczyn braków. Nie chodzi o rozbudowany raport, tylko o krótką notatkę, dlaczego towaru zabrakło: opóźniona dostawa, błędna prognoza, nagłe zamówienie. Po kilku miesiącach z takich notatek wyłania się realna diagnoza. Trzeci to wspólne planowanie z działem sprzedaży, bo większość zaskoczeń w magazynie ma źródło w informacji, która istniała, ale nie dotarła do osoby zamawiającej.
